多米体育正规不出于工作需要，目前准备报考工程咨询师，今年4月8-9日考试，其实去年就报考了，由于疫情影响，四川地区上半年推迟考试，下半年正值成都封控，取消考试，所以只能今年再考了。

　　本文将介绍咨询工程师考试的第四门课程，也是最难通过的主观题课程《现代咨询方法和实务》，先来看一下常用的工程咨询方法都有哪些？

　　2、项目咨询，包括可行性研究报告、项目建议书、投融资策划、项目申请报告、资金申请报告等编制；

　　而咨询工程师证书又分为不同专业，但采用的咨询方法都是可以适用的，目试主要学习的方法主要是上面表格中提到的各种方法。

　　这些方法包括定性分析方法和定量分析方法，包括静态分析方法和动态分析方法，也包括统计分析和预测分析。

　　还有学科方法：包括文献法、观察法、访谈法、问卷调查法、实验法、市场调查法、战略分析方法、价值工程方法、财务评价方法、经济评价方法、风险分析方法等。如下：

　　要做好一个项目，就要把目标、直接目标、成果、投入以及活动理清楚，然后就明白整个项目的逻辑框架，知道做什么，怎么去做，如何保证做好等。在逻辑框架中，就可以很好地把这样的逻辑关系和内涵展示出来。

　　做公众号也算是一个项目，要不要做，做什么，怎么做，怎么才能做好？怎么设计、管理和评价，也可以通过逻辑框架来进行论证梳理。

　　宏观理想目标把【园丁禾合】这个号做成一个大IP，当然理想目标是这样，具体用什么来衡量呢，粉丝数就可以证明，比如十万粉丝，如何保证成为品牌账号呢，肯定要坚持多年的品牌运营才可以，做好内容，做好宣传等。

　　具体目标，相当于分解的子目标，其中一个子目标那就是赚钱，很直接，就看带货收益数额等，如何保障呢，肯定要自己持续耕耘，然后有平台推荐……

　　产出成果，那就是文章、视频，保证有价值的，有趣的，有情怀的作品，这就是产出，如何验证呢，清单，数量，比如完成几千篇作品，多少阅读量等，保证措施和条件，就是要有素材，有时间坚持写……

　　投入及活动，肯定要投入精力、时间，具体验证指标，每天坚持1-3小时创作，重要条件和保障措施，就是家庭有人照顾，工作有业余时间，个人身体状态良好等……

　　在设计的过程中，要注意到，逻辑框架法有严谨的逻辑的， 一方面垂直逻辑关系，另一方方面是水平逻辑关系，都有推导关系，要格外注意编制步骤。

　　说很简单点，就是面对多个方案时候，按照每个方案的各个指标得分和权重进行综合比较分析，最后得出最优选择。

　　我们看中了几份工作，作为自己的投递方向，工作就是自己的方案对这几份工作，怎么来选择？层次分析法就是按照各个方案的各项指标的重要性系数(权重)进行评价，然后根据综合评价值进行选择，最后选择满意的工作。

　　如果两者兼顾是最好的工作，但既然面临选择，那就说明两者有矛盾，只能二选一的情况。那我们就要结合个人情况，以及具体的工作来做具体的分析选择！

　　自己是不是很缺钱？如果是，那就先去满足自己的基本生活需求。如果满足了，那么问问你自己，你要的是眼前的赚钱，还是以后的理想+赚钱？

　　根据个人情况和工作情况给A工作和B工作各个指标（准则层）分别打分，分别给出权重系数，然后求加权平均数就行。

　　张三个人更看重自己喜欢以后能够发挥自己的才能，看重前途和以后赚钱，那么他给每项的权重就不同。权重系数总值100%，分配给以上6项。张三就会给工作前途、喜欢程度、以后赚钱权重系数较高，他根据自己可能会给以上6项依次权重系数为：0.2、0.1、0.2、0.3、0.1、0.1。

　　很明显，对于张三来说他肯定会选择喜欢的工作。当然每个人所处的阶段、处境、需要和想法、价值观和人生观不同，而面对的A和B这两份具体工作情况也不同，就要进行多方面的权衡比较，然后做出选择。

　　层次结构建立是层次分析法的第一步。后续还有三步，涉及大量的计算，如果要深入学习，建议看书中《现代咨询方法与实务》国家统一考试教材中的案例即可。

　　SWOT分析法是管理、营销中应用非常广泛的一种方法，通过对内外部环境的分析，通过构造矩阵，制定战略计划。

　　通过内外部矩阵进行战略分析，发挥优势、弥补劣势，抓住机会、规避威胁。通过以下战略分析，罗列出具体的战略措施，指导后期的行动计划。

　　简单举个例子，当然复杂项目的分析也会复杂一些，这里就简单以做公众号这件事情进行SWOT战略分析。

　　顺带着把PEST分析法讲一下，这个方法可以和SWOT结合这使用，PEST法是从宏观层面进行外部大环境分析。从政策法律、经济、社会环境和技术方面分析。

　　前文已经讲完综合分析法，今天开始讲规划咨询方法其中前两部分，关于区域发展基础和发展阶段的分析。从事区域规划、产业规划的朋友肯定清楚，区域的现状分析是基础，区域分析可以用到中心地理理论、增长极与点轴开发理论等。

　　之前我们的一个规划就是用了点轴开发理论，可以说这个理论也促进了中国改革开放后的飞速发展。见之前文章：《

　　区域发展阶段现状可以用产业集聚、人口、城市首位度、产业区位熵分析都是分析区域现状的基础方法。

　　区域发展理论主要研究这个地区基础情况。比如分析城镇与产业空间分布情况，人口、产业集聚情况，区位熵（地区优势产业分析）、地区竞争优势情况等，如下：

　　2、增长极与点轴开发理论：增长极就是区位条件优越的地区，会有极化效应，吸引周边各种资源要素聚集，另外也有扩散效应，产生落差后，生产要素会往周围扩散。

　　点轴开发理论是增长极理论的延续，不仅强调增长极这个点位，还强调轴线的开发，同样具有极化效应和扩散效应。这两个理论对中国经济腾飞起了关键性作用，详见下文：

　　核心区和边缘区（外围区），随着工业化发展，两区关系越来越紧密，从互不关联、独立发展，到彼此联系、发展不均衡，再到互相关联、平衡发展。解释了城乡发展的关系。

　　根据主导产业的创新度来评估产业处于哪个阶段。可以分为创新、发展、成熟、衰退阶段。再根据地区产业情况，评估地区处于高梯度还是低梯度。

　　二城市指数在2以上、四城市指数和十一城市指数在1左右，表明结构正常，过大表明城市过度集中，大城市病突出，首位城市压力明显，指数过小表明集聚效应不明显，不能体现大城市引领作用。

　　计算出来的区位熵如果大于1，就认为该产业是区域的专业化部门，越大说明专业化水平越高，除了可以满足自身需求还向区域外输出；如果区位熵小于或者等于1，就认为是自己行部门，主要满足趋于自身需求。

　　1、生产要素：包括初级生产要素，比如地理位置、自然资源、初级劳动力等；高级生产要素，比如高级人才、科研院所、现代设施等

　　机会和政府因素是辅助因素，机会是外部因素，有随机性和不可控性。政府可为产业和企业发展提供良好的环境、政策等。

　　此法根据人均国民收入GNE划分为四个等级，分别为低收入、中下等收入、中上等收入、高收入。不常考，不做赘述。

　　根据考试教材，在此介绍两个常考方法：（尤其第一个考的最多，几乎年年考，第二个在2022年刚考过。）

　　请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。

　　本法本质上是度量地区环境可持续性发展的方法，以土地为指标，将地球表面的生态生产性土地分为六类：化石能源地、可耕地、牧草地、森林、建设用地、海洋（水域）。

　　生态承载力，不仅要乘以均衡因子，还要乘以产量因子，另外还要扣除12%的比例作为生物多样性保护，也就是说再乘以88%。

　　在生态环境分析中，层次分析法的目标曾可以为生态系统弹性度（弹性度越高说明生态系统恢复能力越强，地方生态越好。），准则层可以为水文、植被、土壤、气候、地貌等准则，指标层为各准则的具体指标值……

　　总体战略可以分为稳定、发展和撤退三大类型战略；基本战略或基本竞争战略可以分为成本领先、差别化、重点集中三大方面战略。总之，根据后面的分析方法，最终要确定的总体战略，就是以上几种类型。

　　根据企业的产品所处的生命阶段，进行分析。企业也罢、产品也罢，正如生命体一样，也要经过成长、成熟和衰老。

　　产品生命周期分析是根据产品在特性、生产和市场表现方面的不同特点，确定其在不同阶段，采取不同措施。

　　（1）导入期：产品刚开始被市场接受，此时市场需求低，企业少，竞争小，成本高。需要付出大成本来参与市场完善产品，但具有先入优势。

　　（2）成长期：市场需求快速增加，企业数量增加，产品质量提高成本下降，此时是进入该产品行业的最佳时期。

　　（3）成熟期：产品定型技术成熟，成本下降，利润水平高，但增长速度减慢，竞争激烈，企业进入门槛较高。

　　（4）衰退期：可替代新产品出现，市场规模萎缩，同时技术成熟，产品竞品多，差异小，可考虑退出此生产领域，不宜进入。

　　该方法认为，企业的价值创造是通过每个环节的价值活动构成的，也就是说每个部门、岗位都应该创造价值，不然就是人浮于事，机构臃肿的表现。所以对每个环节进行价值分析，从而进行战略调整，是非常重要的。很多企业之所以倒闭，很大程度上就是因为内部运作不行，或者说不畅通，腐朽，很有环节没有融入价值链体系，或者没创造应该的价值，花了钱没赚钱，那就是问题。当然，价值考量不是只看眼前，但一定要进行价值分析。

　　价值链分析法就是对每个环节、每项活动进行分析，进行优劣势比较，分析各项活动的内部联系，进行协同考虑，优化改进。可以说，企业只有在价值链上的某环节拥有竞争优势才能保持长期竞争优势。因此通过价值链分析，针对性地总结各环节工作价值，提炼竞争优势，制定企业战略。

　　（2）确定活动的价值。哪些环节创造了企业价值，具有竞争优势。通过活动分解，对每一活动进行评价，找出其成本以及价值收益，分析投入产出是否相称，从而确定每个活动的价值。

　　（3）改进价值链活动。根据确定的价值评价，对价值链进行重新配置和改善。比如放弃不必要或者价值不大的活动、合并同性质的活动、调整活动的先后顺序等。

　　行业（企业）竞争结构分析的主要方法，通过五种基本竞争力量的分析，来考量行业的竞争力和获利能力，从而进行战略调整或者策划。

　　核心竞争力是优势的关键资源或者活动，是对手难以模仿的、稳定的，对企业至关重要的竞争力，比如独特的企业文化、专利技术、客户资源等。对于具体企业而言，需要具体分析自身的和核心竞争力。也就是要进行关键要素分析。

　　波士顿矩阵通过企业各业务的市场增长率和相对市场份额，将业务划分为“问题”业务、“明星”业务、“金牛”业务和“瘦狗”业务四种类型。

　　与波士顿矩阵类似，考虑了更多的因素，对不同业务进行了比较。通用矩阵的横坐标用企业实力来表示，替代了相对市场份额，而纵坐标用行业吸引力表示，替代了市场增长率。

　　根据具体业务所处的格子区域，采取不同的战略选择。一共9个方格，左上角3个格子的产品或业务最具有发展前途，企业应该采取积极地投资发展战略，重点投资发展战略，扩大生产，增加盈利能力；左下角三个格子吸引力较弱，企业实力较弱，餐区退出或者利用/推出战略，迅速火力，收回投资，放弃该业务或产品。

　　本战略分析方法超越以财务量度为主的传统绩效评价模式，是一种具有实践指导意义的企业绩效管理方法。基本内容分为四维度评价和五项平衡。

　　关于平衡记分卡，在2021考题中，一道大题占分20分，算是比重很大，之后相对出题几率较小。总之，此方法讲解涉及大量数据，看例题即可，计算也不算是很难。

　　定性预测是根据信息资料，评价专家个人和群体的经验、知识进行预测，主观性比较强，也会运用一定的方法，比如下面谈到的类推预测法、专家预测法等。

　　就是根据相似性，从一个已知事物推测其他类似的事物。可以分为产品类推预测、行业类推预测和地区类推预测三种。（此法较为简单，也很少考查，不做详述。）

　　邀请组织专家，通过会议对产品、行业进行分析预测，综合分析，得出预测结论。包括头脑风暴法、交锋式会议法、混合式会议法等。（此法较为简单，也很少考查，不做详述。）

　　在上篇规划预测与分析方法中已经介绍过，在市场预测与分析中，此法依然可用。它的优势体现在：（1）便于专家独立思考；（2）低成本实现集思广益；（3）有利于探索性解决问题；（4）应用范围广泛等，应用范围也较为广泛，如在以下情况下可用：（1）缺乏足够的资料、（2）长远规划或者大趋势预测、（3）影响预测事件的因素太多的时候、（4）主观因素对预测时间的影响较大的时候。

　　所谓弹性，指的是某一个变量的改变所引起的另一个变量的相对变化。就是变量之间的相对值。使用这种方法可以分析两者之间的关系，比如收入变化引起的购买量变化，优点是简单易行、计算方便、应用灵活广泛，缺点是只分析了两个变量而忽略了其他因素，另外分析的结果比较粗糙，毕竟是以历史数据推算出来的弹性系数，对未来的预测可能不准确。

　　适合于短期预测，一般通过数据计算和处理，预测月度或者周为单位的近期预测。优点是简单易行，容易掌握，缺点是处理水平型历史数据时候才有效，而十几种历史数据类型复杂，此法就有所局限。

　　学习建议：看书上案例，按照三个月求平均数算第四个月预测值，以此类推，计算未来一个月的预测值。

　　和简单移动平均法相似，提供简单适时的预测，区别在于对先前预测结果的误差进行了修正。同样也是适合于短期预测，一般通过数据计算和处理，预测月度或者周为单位的近期预测。

　　指数平滑法，首先要确定平滑系数a，以及初始值F0（例如设为前三年均值）。例如：初始值F0=(X1+X2+X3)/3。

　　一个项目是否可行，肯定要进行财务分析，当然，从国家的角度而言，还要进行经济分析、社会分析、风险分析。今天在此主要讲项目评价方法中的财务分析。

　　做过项目可行性研究报告编制的朋友肯定清楚，财务分析是关键。项目赚不赚钱，对企业来说是关键，能不能持续赚钱，或者能不能运营起来，不至于资金链断裂，都要进行财务分析，论证其经济上的可行性。

　　后续各项指标都需要在等值换算的基础上应用公式进行计算，先了解一下等值换算关系。所谓等值换算指的就是现值、终值以及年值的换算。比如十年前的100元，和现在的100元就不可能相等，所以要进行换算。十年前的100元，可能是现在的几百元，要根据不同行业的基准值进行换算。

　　资金等值计算关系示意图：现值、终值以及年值计算。这个换算表是基础，后续的各项指标分析，都建立在等值计算关系表的基础上。